中國家電企業(yè)：“終端驅動(dòng)”時(shí)代來(lái)臨

中國家電企業(yè)：“終端驅動(dòng)”時(shí)代來(lái)臨

　　隨著(zhù)市場(chǎng)多極化時(shí)代的到來(lái)，原來(lái)家電企業(yè)所熟悉的生存環(huán)境，已經(jīng)變得面目全非，企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節都有了全新的演繹。而生存環(huán)境的變化，其實(shí)質(zhì)也是家電企業(yè)成長(cháng)模式變化的反應，因為企業(yè)的生存環(huán)境變化足以影響企業(yè)的成長(cháng)之路。

　　“黑鐵時(shí)代”的模式改變

　　綜觀(guān)家電行業(yè)走過(guò)的近三十年發(fā)展歷程，其成長(cháng)的主導模式大約可分為“產(chǎn)品驅動(dòng)”、“A驅動(dòng)”和“渠道驅動(dòng)”三種形式，當然，也有部分企業(yè)采用產(chǎn)品加品牌或品牌加渠道的“雙輪驅動(dòng)”，但不足以形成主流形式。

　　“產(chǎn)品驅動(dòng)”是企業(yè)強調通過(guò)提升產(chǎn)品的檔次（品質(zhì)、品位、產(chǎn)品創(chuàng )新等）實(shí)現企業(yè)價(jià)值，并為企業(yè)實(shí)現較大的市場(chǎng)份額。同時(shí)，產(chǎn)品在企業(yè)價(jià)值曲線(xiàn)上占據著(zhù)第一要素。在上個(gè)世紀八十年代，計劃經(jīng)濟剛結束后，中國還停留在供需不均等的條件下，市場(chǎng)還處在賣(mài)方市場(chǎng)，而此時(shí)一些企業(yè)只要制造出產(chǎn)品，并有一定的規?；?、專(zhuān)業(yè)化、集約化生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)就能迅速走上了快速發(fā)展的軌道，所以在那個(gè)時(shí)期“產(chǎn)品驅動(dòng)”是企業(yè)最為主流的成長(cháng)模式。

　　“品牌驅動(dòng)”即是通過(guò)大力的品牌投入，以帶來(lái)長(cháng)線(xiàn)優(yōu)勢，從而使消費者對品牌產(chǎn)生消費“首選率”。企業(yè)通過(guò)對自身定位賦予品牌核心價(jià)值，并通過(guò)品牌核心價(jià)值統領(lǐng)企業(yè)的一切營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，讓消費者明確、清晰地識別并記住品牌的利益點(diǎn)與個(gè)性，為消費者制造價(jià)值體驗差異。使企業(yè)在品牌建設過(guò)程所產(chǎn)生的市場(chǎng)拉力中快速成長(cháng)，并通過(guò)品牌延伸使企業(yè)實(shí)現規?；?、集團化發(fā)展。

　　“渠道驅動(dòng)”是目前運用最廣泛的一種成長(cháng)模式，渠道驅動(dòng)的核心是讓分配好的利益和市場(chǎng)保持源源不斷的動(dòng)力，而渠道的兩個(gè)核心成員——制造商和分銷(xiāo)商之間是一種共生關(guān)系，并在利益共存體的理念下建立良好的合作伙伴關(guān)系，使所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品保持持續穩定或持續增長(cháng)的態(tài)勢，而成功的渠道建設又令雙方始終由于利益關(guān)系而相互依賴(lài)和支持。隨著(zhù)品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驅動(dòng)產(chǎn)生循環(huán)，成為企業(yè)源源不斷的成長(cháng)動(dòng)力。

　　但伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟市場(chǎng)化和國際化進(jìn)程的加快，家電企業(yè)所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化，競爭的范圍更加廣泛、競爭內容更加深入、競爭的程度更加激烈。這一點(diǎn)我們可從企業(yè)的競爭行為上清楚地看到，以前企業(yè)所常用的“價(jià)格戰”、“廣告戰”、“促銷(xiāo)戰”等單維度的競爭手段，正在被“供應鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“戰略競爭”等立體化競爭手段所替代。而且，由于產(chǎn)品同質(zhì)化日益漸多、品牌宣傳媒介日益增多，產(chǎn)品力、媒介效應因為高度擁擠而不斷下降，加上通路成本持續攀高，新生代的家電企業(yè)要以“產(chǎn)品驅動(dòng)”、“品牌驅動(dòng)”和“渠道驅動(dòng)”取得突破的可能性越來(lái)越小。

　　同時(shí)，家電行業(yè)成熟度也造就了家電市場(chǎng)紛爭已處于白熱化，廣告戰、品牌戰、促銷(xiāo)戰等等營(yíng)銷(xiāo)手段讓家電行業(yè)硝煙彌漫，家電市場(chǎng)競爭的嚴峻性，讓很多品牌家電企業(yè)都陷入迷惘狀態(tài)：格蘭仕頻繁更換主帥、美的營(yíng)銷(xiāo)系統變革、TCL多名高管出走、海爾整體業(yè)務(wù)虧損……家電業(yè)的“黑鐵時(shí)代”已經(jīng)來(lái)臨。按照希臘神話(huà)的描述，黑鐵時(shí)代是一個(gè)比較混亂的時(shí)代，并且戰爭四處蔓延，道德、知識等都進(jìn)入到一個(gè)非常低的層面，這一點(diǎn)，與現在的家電業(yè)現狀非常符合。特別近兩三年來(lái)，家電業(yè)的生存環(huán)境進(jìn)一步惡化，一方面要面對企業(yè)上游原材料價(jià)格的上漲導致制造成本提高，另一方面還要面對同質(zhì)化競爭導致的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的持續低迷，眾多家電企業(yè)陷入了十分被動(dòng)的局面。

　　在這嚴峻的生存環(huán)境下，“轉型”、“變革”成為許多企業(yè)最耳熟能詳的企業(yè)語(yǔ)言。顯然，家電企業(yè)要取得成功，必須尋找一個(gè)全新的成長(cháng)模式。

　　“終端驅動(dòng)型”企業(yè)大行其道

　　隨著(zhù)生存環(huán)境的惡化和消費者需求的多樣化，企業(yè)意識到只有掌握住終端的銷(xiāo)售才能夠真正掌握住產(chǎn)品的銷(xiāo)量，企業(yè)的成長(cháng)才有源源不斷的血液供應?，F時(shí)，繼“產(chǎn)品驅動(dòng)”、“品牌驅動(dòng)”和“渠道驅動(dòng)”之后，一種新型的“終端驅動(dòng)”成長(cháng)模式開(kāi)始浮出水面。

　　實(shí)際上，“終端制勝”已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)界的一個(gè)金科玉律，并不是一件十分新鮮的事。而且，無(wú)論“產(chǎn)品驅動(dòng)”、“品牌驅動(dòng)”還是“渠道驅動(dòng)”型企業(yè)，作為營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值實(shí)現的“最后一公里”的終端，始終都是企業(yè)成長(cháng)的核心關(guān)節點(diǎn)之一。只不過(guò)，以前企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品、廣告、品牌很多，終端只是作為銷(xiāo)售的平臺來(lái)運用，并沒(méi)有像“終端驅動(dòng)”型企業(yè)那樣提到一個(gè)戰略的高度來(lái)看待，實(shí)際上這是對終端力量的巨大漠視。

　　“終端驅動(dòng)”能成為企業(yè)的成長(cháng)模式，是其終端贏(yíng)利模式的建立。終端贏(yíng)利模式就是以終端核心為發(fā)力點(diǎn)，將產(chǎn)品力、品牌力與終端力相結合，讓營(yíng)銷(xiāo)的各種工具都著(zhù)力于終端，省去過(guò)于漫長(cháng)的溝通過(guò)程，以終端創(chuàng )新形成企業(yè)在消費者的持續影響力，從而帶來(lái)源源不斷的銷(xiāo)售利潤和的企業(yè)快速的成長(cháng)。

　　現今，就在家電業(yè)內哀鴻遍野，萬(wàn)馬齊喑之時(shí)，一批“終端驅動(dòng)”型的新生代家電企業(yè)如龍的、樂(lè )邦等卻逆風(fēng)飛揚，在家電市場(chǎng)上的活躍程度讓很多家電企業(yè)感到驚訝。這批“終端驅動(dòng)”型企業(yè)有著(zhù)許多共性：都是從“代理商”轉變成“品牌制造商”，擁有渠道和網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢；起步時(shí)就面臨殘酷的市場(chǎng)競爭，特別是同質(zhì)化的競爭；更注重營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的因素，也會(huì )考慮消費者的需求等。其中最為核心的，就是發(fā)力于終端，憑借自身的渠道和制造優(yōu)勢，將企業(yè)成長(cháng)的重點(diǎn)工作放在終端贏(yíng)利模式的建立。

　　以廣東龍的集團為例，其前身為新東方集團，國內代理商“一哥”。先后為眾多國外知名品牌的中國區域總代理，市場(chǎng)年銷(xiāo)售額高達近20億元，使“新東方”一度成為“進(jìn)口家電的代名詞”。1999年，中國入世之風(fēng)日盛，龍的領(lǐng)導清醒地認識到為國外品牌作嫁衣的代理之路對企業(yè)發(fā)展不能長(cháng)久，便毅然決定停止一切代理業(yè)務(wù)，同時(shí)投巨資建成10萬(wàn)平方米的阜沙工業(yè)園，生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，并以“龍的品牌”在國內開(kāi)始了真正意義上的創(chuàng )業(yè)之路。這是一家典型的“終端驅動(dòng)”成長(cháng)型企業(yè)，自創(chuàng )立品牌起，就把終端上升到戰略高度，確定了其二十二字營(yíng)銷(xiāo)模式：“優(yōu)秀的終端形象+持續的終端演示+抓住關(guān)鍵銷(xiāo)售時(shí)段”，并讓其占據著(zhù)龍的發(fā)展整個(gè)價(jià)值曲線(xiàn)的第一要素。同時(shí)，這個(gè)模式都是依附著(zhù)終端為著(zhù)力點(diǎn)，并讓其轉變成巨大威力，如此模式讓渠道流通與終端流通產(chǎn)生了互動(dòng)；讓終端賣(mài)場(chǎng)與品牌廣告相互連接；讓操作與培訓、客戶(hù)接觸與反饋進(jìn)行互動(dòng)，從而在終端中反映出較強的競爭力。其次，將“終端驅動(dòng)”要素進(jìn)行量化：制定了兩本操作指引手冊，即《龍的終端形象規范手冊》與《龍的市場(chǎng)推廣活動(dòng)指引手冊》，目的是明確終端工作的操作指引；統一終端工作的標準；規范終端工作的管理；從而推動(dòng)銷(xiāo)售的增長(cháng)，促進(jìn)品牌的發(fā)展！多年來(lái)，龍的成長(cháng)就是依靠終端贏(yíng)利模式，并緊緊抓住消費者需求的源頭，以終端為中心線(xiàn)，以終端為發(fā)力點(diǎn)，帶動(dòng)整個(gè)品牌對市場(chǎng)贏(yíng)利能力的全面占有。

　　企業(yè)的競爭歸根到底是成本和利潤之爭，什么方式可以減少成本又能達到利潤最大化，那自然就是企業(yè)的最佳選擇。實(shí)際上，品牌、渠道、傳播、產(chǎn)品、終端，各個(gè)環(huán)節都可能是產(chǎn)生贏(yíng)利的最大推動(dòng)力，問(wèn)題是企業(yè)產(chǎn)品的生長(cháng)階段不同、產(chǎn)品類(lèi)型各異、市場(chǎng)環(huán)境千姿百態(tài)，什么時(shí)候、什么因素在起主導作用就大為不同。

　　當“終端驅動(dòng)”型的新生代家電企業(yè)大行其道時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識到終端的重要性，必須盡快建立新的成長(cháng)模式，打造新的核心競爭力體系，才能夠在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競爭中領(lǐng)先于對手，從而獲得競爭優(yōu)勢。

　　對傳統模式的全面顛覆

　　“終端驅動(dòng)型”的家電企業(yè)成長(cháng)為行業(yè)發(fā)展的帶來(lái)了新跨越，也為家電行業(yè)展現了全新的成長(cháng)創(chuàng )新模式，在加速分化家電企業(yè)成長(cháng)路徑依賴(lài)的同時(shí)，對傳統成長(cháng)路徑更是一種破除。

　　第一、破除了企業(yè)的傳統成長(cháng)路徑，采取“逆向打通價(jià)值鏈”的方法，從終端尋求力量，從而打通渠道、品牌、產(chǎn)品的脈絡(luò )，為公司價(jià)值曲線(xiàn)注入更強的因素。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)重心正在不斷下移，對終端重視程度逐漸滲透到企業(yè)管理的方方面面，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流配送自不必提，從戰略方針的決策、財務(wù)成本的控制，乃至于人力資源的招聘考核，無(wú)不將終端作為一個(gè)重要的考慮因素。因為產(chǎn)品再好、品牌知名度再高、渠道再多而要在終端失去力量，一切都會(huì )受到阻撓，企業(yè)也就會(huì )失去發(fā)展的力量！

　　第二、破除了職業(yè)經(jīng)理人的職位變更，一直束縛著(zhù)家電企業(yè)發(fā)展所帶的阻撓，推動(dòng)了家電營(yíng)銷(xiāo)手段從“個(gè)人英雄主義營(yíng)銷(xiāo)行為”到“規范性營(yíng)銷(xiāo)思想體系”的質(zhì)的轉變。目前，家電企業(yè)容易陷入一種人走平臺走的狀態(tài)，即當營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人離開(kāi)企業(yè)時(shí)，他所做的、所擁有的資源隨之而去，接任者必須從頭再來(lái)，而一個(gè)新的營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)臨，對企業(yè)都會(huì )帶來(lái)新的營(yíng)銷(xiāo)思想與行為，所以家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)行為在不斷的創(chuàng )建與打破之中，弄得家電企業(yè)千瘡百孔。而此套模式的誕生，不僅解決此問(wèn)題，讓整個(gè)企業(yè)有一套完整而適時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)體系，并能給予企業(yè)規范性營(yíng)銷(xiāo)版本，讓企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資本在不斷積累。同時(shí)，對家電行業(yè)內來(lái)講：龍的“二十二字”營(yíng)銷(xiāo)模式，不僅是家電業(yè)獨有，更是適應現今營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境變化的“終端驅動(dòng)”的概括，所以此模式的誕生可以值得很多同行借鑒！

　　第三、提升了終端的戰略高度，提高了企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中操作終端的能力。

　　“終端驅動(dòng)”除了企業(yè)將終端提升到戰略的高度，同時(shí)，也讓終端在企業(yè)的價(jià)值曲線(xiàn)中占據著(zhù)最高曲線(xiàn)值，而更重要的一個(gè)核心的內容就是量化管理。龍的終端贏(yíng)利模式的量化管理，如其優(yōu)秀終端形象的標準明確規定在“位置、面積、陳列、出樣”八字要素里：龍的專(zhuān)柜所在的位置處于精品家電賣(mài)場(chǎng)前三位，爭創(chuàng )面積最大（不能低于兩條標準柜+一條須刀玻柜”，不能小于7平方米），保證陳列規范（嚴格按照終端標準陳列規范陳列），實(shí)現出樣最全（全線(xiàn)產(chǎn)品不能少于72款），并讓各營(yíng)銷(xiāo)中心建立起這種標準的大專(zhuān)區形象終端，打造賣(mài)場(chǎng)氣勢。這些量化指標，使得企業(yè)對優(yōu)秀終端的理解更為明確化和可操作性，制度化的結果自然是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，日積月累，成為企業(yè)行動(dòng)的思想范本。

　　第四、破除了“機會(huì )導向”成長(cháng)型企業(yè)的內生慣性。

　　“終端驅動(dòng)”的贏(yíng)利模式不急于擴大市場(chǎng)份額，拋棄過(guò)去以市場(chǎng)份額就等于利潤的思想，緊緊抓住利潤中心，扎扎實(shí)實(shí)做好終端，實(shí)效前進(jìn)。畢竟，家電企業(yè)要在今天的市場(chǎng)上生存，并在全國建立起數千家的銷(xiāo)售終端和服務(wù)終端，并以終端管理為經(jīng)營(yíng)的核心，建立直接的企業(yè)成長(cháng)戰略并不是一朝一夕之功，它要求企業(yè)具有穩打穩扎的心態(tài)和高瞻遠矚的戰略眼光，這種龐大的經(jīng)營(yíng)管理體系既提高了企業(yè)的競爭力，又提高了行業(yè)的競爭門(mén)檻。

　　第五、順應了營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展趨勢。在當今的市場(chǎng)上，新生代的家電企業(yè)沒(méi)有了像美的、格蘭仕這些企業(yè)發(fā)展時(shí)期的先天性?xún)?yōu)勢，一出生還沒(méi)有完成原始積累就必須面臨殘酷的競爭。而且，隨著(zhù)家電行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩，大規模制造的優(yōu)勢已悄然流逝，終端網(wǎng)絡(luò )正逐漸成為家電廠(chǎng)家共同選擇的戰略支點(diǎn)。近幾年來(lái)，國美、蘇寧這樣終端連鎖霸主強勢崛起，憑借資本和規模優(yōu)勢，實(shí)行統購統銷(xiāo)，以“終端優(yōu)勢”橫掃家電市場(chǎng)，眾多家電廠(chǎng)家對于國美、蘇寧們的強硬態(tài)度卻忍氣吞聲，中國家電業(yè)正經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)深刻變革。

　　因此，“識時(shí)務(wù)者為俊杰”，家電企業(yè)的成長(cháng)與發(fā)展都要順應當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，貼切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、萬(wàn)家樂(lè )，90年代末期的格蘭仕等企業(yè)，現今的龍的、樂(lè )邦等企業(yè)，其成功都是吻合了當初的現實(shí)環(huán)境。這也說(shuō)明，終端驅動(dòng)型的家電企業(yè)發(fā)展并在順勢而為，借勢發(fā)展。

　?。ㄗ髡攥F國內某著(zhù)名家電企業(yè)市場(chǎng)部部長(cháng)；《市場(chǎng)報》、《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》、《中國營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)》等國內多家報刊、雜志、網(wǎng)站專(zhuān)欄作家暨特約撰稿人；中國企業(yè)“終端驅動(dòng)”成長(cháng)模式首倡者）