工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)

工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)

　　美國營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家里斯和特勞特在他們著(zhù)名的《營(yíng)銷(xiāo)戰（MARKETINGWARFARE）》中這樣寫(xiě)道：營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是戰爭。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰爭中，競爭者就是假想的敵人，顧客則是要占領(lǐng)的陣地。一個(gè)公司要想成功，就必須要面向競爭對手。它必須尋找對手的弱點(diǎn)，并針對那些弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)攻勢?！}記

　　工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰的本質(zhì)就是價(jià)值戰

　　相關(guān)資料顯示，中國有將近2000多家電機生產(chǎn)商，將近4000家電線(xiàn)電纜生產(chǎn)商，將近6000家閥門(mén)生產(chǎn)商，將近6000家水泵生產(chǎn)商……，過(guò)度的競爭使我們今天所看到的工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)比二十年前看上去更加像一場(chǎng)混亂的戰爭。

　　工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰的本質(zhì)就是價(jià)值戰。為了應對這場(chǎng)戰爭，很多企業(yè)都努力的對產(chǎn)品進(jìn)行差異化改造，用更多的產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)和承諾來(lái)留住顧客的忠誠?？僧斔鼈円坏┤〉贸晒?，競爭對手就會(huì )迅速模仿。結果大多數的競爭優(yōu)勢只能維持很短的時(shí)間。因此，每個(gè)企業(yè)都需要不斷探索顧客的價(jià)值取向變化，通過(guò)技術(shù)手段和產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)為顧客提供更多競爭對手還無(wú)法提供的價(jià)值，以期最終能夠在這場(chǎng)殘酷的戰爭中生存下來(lái)。

　　顧客關(guān)注價(jià)值與顧客忽略?xún)r(jià)值的概念

　　工業(yè)產(chǎn)品的采購行為是一種非常理智、非常專(zhuān)業(yè)的行為，當顧客對眾多廠(chǎng)家的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行評判時(shí)，顧客依據的不會(huì )是單一的價(jià)值標準，而是一個(gè)全面的價(jià)值標準。一個(gè)全面的價(jià)值標準應該包含所有顧客認為至關(guān)重要并要求企業(yè)必須提供的價(jià)值，這些價(jià)值對企業(yè)來(lái)講就是顧客關(guān)注價(jià)值；還有另外一些價(jià)值，企業(yè)認為自己提供這些價(jià)值能夠幫助顧客，可顧客卻認為這些價(jià)值對自己來(lái)說(shuō)是無(wú)關(guān)痛癢、可有可無(wú)的價(jià)值，我們稱(chēng)之為顧客忽略?xún)r(jià)值。

　　在評判各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品價(jià)值是顧客關(guān)注價(jià)值還是顧客忽略?xún)r(jià)值的問(wèn)題上，顧客似乎擁有絕對的權力，企業(yè)只能處于被動(dòng)地位。

　　很顯然，顧客的想法和要求千差萬(wàn)別，A一家企業(yè)也不可能滿(mǎn)足所有顧客的關(guān)注價(jià)值。為了贏(yíng)得顧客，企業(yè)只能做兩件事：一是準確、深入的把握目標顧客的顧客關(guān)注價(jià)值，并通過(guò)技術(shù)手段或營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)手段向顧客提供并展示這些價(jià)值；二是對顧客施加影響，使顧客關(guān)注價(jià)值恰好是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)所能提供的價(jià)值。

　　針對顧客關(guān)注價(jià)值展開(kāi)的三種戰術(shù)

　　顧客關(guān)注價(jià)值的本質(zhì)就是有關(guān)產(chǎn)品功能、產(chǎn)品使用價(jià)值和取得成本的組合。一般情況下，顧客形成自己關(guān)注價(jià)值的過(guò)程是非常嚴謹的。顧客會(huì )根據經(jīng)驗和企業(yè)的實(shí)際情況，在綜合考慮各種內部、外部影響因素的情況下采取集體決策的方式列出它所關(guān)注的所有價(jià)值，再把這些關(guān)注價(jià)值按照從重要到不太重要的順序進(jìn)行排列，最終把這些價(jià)值折算成分值的形式做為評判產(chǎn)品價(jià)值的技術(shù)標準。

　　例如，當某企業(yè)需要采購一臺循環(huán)流化床燃煤鍋爐時(shí)，他們會(huì )為此專(zhuān)門(mén)成立招標采購小組。招標采購小組的專(zhuān)家經(jīng)過(guò)集體討論后制定出此次評標的技術(shù)標評標要素（即顧客關(guān)注價(jià)值），它們依次是：制造質(zhì)量、熱效率、使用壽命、可靠性、業(yè)績(jì)、售后服務(wù)和備件供應的及時(shí)性。此后他們會(huì )把這些項目依據重要程度的不同折算成不同的分值，再把這些分值作為招標時(shí)評委評判的標準。

　　很多企業(yè)都擁有足可以滿(mǎn)足顧客關(guān)注價(jià)值的技術(shù)，但卻缺乏能將技術(shù)轉化為顧客關(guān)注價(jià)值的產(chǎn)品價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)。技術(shù)并不等于價(jià)值，技術(shù)必須通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)手段才能轉化為價(jià)值，脫離了營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)的技術(shù)毫無(wú)意義。工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)的最終目的就是要發(fā)現顧客關(guān)注價(jià)值，努力提供并向顧客展示這些價(jià)值，并通過(guò)向顧客提供高于競爭對手的顧客關(guān)注價(jià)值獲勝。產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)必須圍繞顧客關(guān)注價(jià)值而展開(kāi)并最終超越顧客關(guān)注價(jià)值。

　　一、初級戰術(shù)：向顧客展示產(chǎn)品價(jià)值

　　價(jià)值需要被顧客感知，價(jià)值需要被顧客驗證，沒(méi)有經(jīng)過(guò)顧客感知和驗證的價(jià)值不能被稱(chēng)為價(jià)值。

　　枯燥的技術(shù)無(wú)法帶給顧客任何價(jià)值體驗，企業(yè)必須通過(guò)各種方式展示產(chǎn)品的顧客關(guān)注價(jià)值，使技術(shù)變成顧客可以感知的價(jià)值；同時(shí)企業(yè)還必須通過(guò)各種方式驗證顧客關(guān)注價(jià)值，使顧客消除所有疑慮并確信價(jià)值的真實(shí)性。

　　企業(yè)向顧客展示那些顧客忽略?xún)r(jià)值是毫無(wú)意義的，那無(wú)異于對牛彈琴。

　　知己知彼，百戰不殆。在展示產(chǎn)品的顧客關(guān)注價(jià)值之前，企業(yè)必須確保自己已經(jīng)通過(guò)深入細致的售前服務(wù)了解到了顧客的關(guān)注價(jià)值和這些價(jià)值在顧客頭腦中從重要到不重要的排列順序。這樣企業(yè)就可以有針對性地安排展示活動(dòng)，在展示活動(dòng)中突出自己的產(chǎn)品在那些顧客認為最為重要的關(guān)注價(jià)值方面的優(yōu)勢，并通過(guò)各種努力來(lái)證明自己提供的這些價(jià)值是真實(shí)可靠的。

　　展示顧客關(guān)注價(jià)值的常用方法是：

　　1、邀請顧客參觀(guān)樣板工程，使顧客親身體驗產(chǎn)品的實(shí)際使用情況，對產(chǎn)品價(jià)值形成全面感知和體驗；

　　2、邀請顧客考察產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝流程，展示企業(yè)實(shí)力，使顧客增強對產(chǎn)品品質(zhì)、供貨能力、廠(chǎng)家信譽(yù)度等方面的信心；

　　3、邀請顧客參加技術(shù)交流會(huì )，通過(guò)演示、幻燈、演講、現場(chǎng)試驗等方式向顧客介紹產(chǎn)品的原理、技術(shù)和功能，現場(chǎng)與顧客進(jìn)行技術(shù)交流，使顧客全面了解企業(yè)的產(chǎn)品，消除疑慮；

　　4、向顧客展示業(yè)績(jì)、其他企業(yè)的推薦信、權威機構的對質(zhì)量、標準、技術(shù)水平、項目實(shí)施能力等方面的資質(zhì)和認證，或邀請顧客方技術(shù)權威或顧客認可的第三方對產(chǎn)品技術(shù)水平進(jìn)行評價(jià)和認定，增加顧客對價(jià)值真實(shí)性的認可；

　　5、讓顧客試用產(chǎn)品，帶給顧客真實(shí)的產(chǎn)品體驗，真實(shí)、全面的感知和驗證產(chǎn)品價(jià)值；

　　以上幾種方法既可以單獨使用，又可以配合使用。但無(wú)論怎樣使用，企業(yè)必須確信自己向顧客展示的是顧客關(guān)注價(jià)值而非顧客忽略?xún)r(jià)值。

　　二、中級戰術(shù)：改變顧客關(guān)注價(jià)值

　　如果一個(gè)企業(yè)有能力為每個(gè)顧客提供他們所關(guān)注和需要的全部?jì)r(jià)值，這個(gè)企業(yè)中標的概率就會(huì )大大增加。遺憾的是這只是一個(gè)夢(mèng)想，因為受企業(yè)資源的制約，任何一個(gè)工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在任何時(shí)候也不能保證本企業(yè)的產(chǎn)品所提供的價(jià)值會(huì )完全符合每一位顧客的關(guān)注價(jià)值標準。

　　前文曾經(jīng)提到：在評判各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品價(jià)值是顧客關(guān)注價(jià)值還是顧客忽略?xún)r(jià)值的問(wèn)題上，顧客似乎擁有絕對的權力，企業(yè)只能處于被動(dòng)地位。難道企業(yè)真的只能坐以待斃或聽(tīng)天由命嗎？

　　答案當然是否定的，因為很多企業(yè)已經(jīng)通過(guò)高超的產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)或技術(shù)與產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)相結合的策略打破了顧客試圖全面掌握價(jià)值評判權的局面，企業(yè)能夠全面影響顧客制定價(jià)值評判標準的全過(guò)程，并使自己產(chǎn)品的獨特產(chǎn)品價(jià)值成為顧客關(guān)注價(jià)值。

　　曾經(jīng)有一家生產(chǎn)電制冷中央空調的A企業(yè)參與一個(gè)項目的議標，幾輪談判下來(lái)，只剩下A和另外一個(gè)廠(chǎng)家B，B企業(yè)的產(chǎn)品使用的是招標文件中技術(shù)要求規定使用的雙螺桿壓縮機，而A企業(yè)的產(chǎn)品使用的卻是單螺桿壓縮機，盡管A企業(yè)的銷(xiāo)售員反復向評委說(shuō)明單螺桿壓縮機的綜合性能優(yōu)于雙螺桿壓縮機，可評委們還是都比較傾向于按標書(shū)的技術(shù)要求向B企業(yè)訂貨，形勢對A企業(yè)非常不利。

　　此時(shí)A企業(yè)的銷(xiāo)售員決定破釜沉舟，他當場(chǎng)提出請評委們參觀(guān)他們在附近的一個(gè)樣板工程，就算給他最后一個(gè)機會(huì )，評委被他的執著(zhù)感動(dòng)，最終同意了他的請求。

　　當評標委員會(huì )的專(zhuān)家們來(lái)到現場(chǎng)時(shí)，A企業(yè)的銷(xiāo)售員為專(zhuān)家們詳細講解了單螺桿壓縮機的優(yōu)點(diǎn)，并與雙螺桿壓縮機進(jìn)行了全面的對比，為了解釋個(gè)別專(zhuān)家提出的噪音和震動(dòng)問(wèn)題，他還把一個(gè)一元硬幣立在中央空調主機上，機器啟動(dòng)時(shí)，硬幣紋絲不動(dòng)。最終，A企業(yè)使用的單螺桿壓縮機以低噪音、低震動(dòng)、平穩可靠運行6萬(wàn)小時(shí)的事實(shí)征服了現場(chǎng)的所有評委，評委們經(jīng)慎重考慮后決定改變評標標準，最終A企業(yè)一舉中標。

　　在上述案例中，A企業(yè)能夠成功的影響顧客的關(guān)注價(jià)值，已經(jīng)在戰術(shù)方面超越了競爭對手。但仍有少數企業(yè)并沒(méi)有僅僅滿(mǎn)足于影響顧客，他們更期望憑借自己在業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)導地位或非凡的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力成為幫助顧客制定價(jià)值評判標準的人而不是標準的被動(dòng)承受者。這樣企業(yè)就可以真正做到“以己之長(cháng)攻敵之短”，在幫助顧客制定價(jià)值評判標準的過(guò)程中輕松的把自己獨特的產(chǎn)品價(jià)值變成了顧客關(guān)注價(jià)值，不戰而屈人之兵。

　　曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)投資新上一個(gè)化工項目，需要招標采購一批工業(yè)低壓電氣元件，共有10家企業(yè)參與競標。為了得到這個(gè)訂單，這10家企業(yè)當然是八仙過(guò)海，各顯其能。其中A企業(yè)的銷(xiāo)售員小黃順利的通過(guò)一個(gè)很熟的關(guān)系找到了負責項目的總經(jīng)理張總，張總爽快的答應幫小黃運作此事，小黃自認為這個(gè)訂單已經(jīng)是自己的囊中之物，就高高興興的回到公司等消息了。

　　項目進(jìn)展很快，轉眼就到了發(fā)標時(shí)間，小黃拿到招標文件時(shí)卻怎么也樂(lè )不起來(lái)了：因為前些天和設計院溝通時(shí)設計院還說(shuō)是交流控制，甲方負責電氣的工程師也說(shuō)肯定是交流控制，可現在拿到的招標文件上白紙黑字的寫(xiě)著(zhù)：所有產(chǎn)品要求直流控制，這就意味著(zhù)小黃已經(jīng)失去了參與的資格，因為他們并不生產(chǎn)直流控制的產(chǎn)品。小黃立即去見(jiàn)張總，希望張總能夠幫忙。張總放下手頭的工作，拿起電話(huà)給負責設備招標的副總打了個(gè)電話(huà)，通完電話(huà)之后，張總很無(wú)奈的說(shuō)：“這次可能不行了，我們這邊沒(méi)有很懂電氣的人，招標文件是委托設計院寫(xiě)的，他們出于技術(shù)的考慮把原來(lái)的交流供電改成了直流，為此還上了一批直流電源，直流電源可能都已經(jīng)招完標了”。

　　原來(lái)，B企業(yè)的銷(xiāo)售員小曾接觸項目不久就發(fā)現甲方這邊已經(jīng)都是競爭對手的支持者了，他仔細的研究了9家競爭對手的情況，發(fā)現除了控制方式之外，參與競標的企業(yè)的產(chǎn)品幾乎沒(méi)有什么差異，他決定打產(chǎn)品價(jià)值牌，在直流控制這個(gè)標準上做文章，因為能生產(chǎn)直流控制產(chǎn)品的企業(yè)算上他們自己一共是3家，而其余兩家一個(gè)是國外廠(chǎng)商，價(jià)格奇高，另外一個(gè)是實(shí)力和品牌遠不如自己的一家小企業(yè)。通過(guò)設計院關(guān)系的運作，設計師在離招標還有一個(gè)月時(shí)終于同意以直流控制作為標準來(lái)設計，使小曾成功的屏蔽了6家競爭對手，當然也包括運作了高層關(guān)系的A企業(yè)銷(xiāo)售員小黃。

　　最終，小曾以較高的價(jià)格拿下了這個(gè)訂單。

　　三、高級戰術(shù)：通過(guò)銷(xiāo)售解決方案為顧客塑造更高價(jià)值

　　影響或改變顧客關(guān)注價(jià)值也許是一個(gè)很不錯的戰術(shù)，但當競爭對手認識到這種戰術(shù)的奧妙之后，他們就會(huì )迅速的掌握這種戰術(shù)并反過(guò)來(lái)用它來(lái)對付你。當眾多企業(yè)都在應用同一戰術(shù)的時(shí)候，這個(gè)戰術(shù)就失效了。

　　少數企業(yè)在研究顧客關(guān)注價(jià)值時(shí)發(fā)現：有些價(jià)值可能對顧客會(huì )非常有幫助，但顧客自己卻沒(méi)有意識到，因為直到目前還沒(méi)有企業(yè)提供過(guò)這種價(jià)值。這些價(jià)值并不是傳統意義上的產(chǎn)品價(jià)值，它或者是某一行業(yè)的顧客所遇到的無(wú)法通過(guò)目前市場(chǎng)上的常規產(chǎn)品能夠解決的普遍性問(wèn)題，或某是顧客無(wú)法通過(guò)單一產(chǎn)品或服務(wù)能夠獲得滿(mǎn)意效果的問(wèn)題。它就是解決方案。

　　解決方案就是針對某一問(wèn)題或某一行業(yè)提出的一個(gè)解決問(wèn)題的系統方案。解決方案既可以被看成是企業(yè)組織設計的一種戰略，也可以看作是整合企業(yè)內外資源，重新塑造顧客價(jià)值的一種戰術(shù)，若想成功的應用這種戰術(shù)，就必須對企業(yè)的組織結構與功能進(jìn)行重新設計。

　　產(chǎn)品價(jià)值戰術(shù)必須圍繞顧客關(guān)注價(jià)值而展開(kāi)并最終超越顧客關(guān)注價(jià)值。解決方案超越了單純產(chǎn)品價(jià)值的范疇，使顧客關(guān)注價(jià)值的范圍擴大到更加廣泛的領(lǐng)域，它不但為顧客塑造出了超越顧客期望的價(jià)值，也為那些具備相應的組織與功能和較強整合能力的企業(yè)提供了超越競爭對手的機會(huì )，并把那些仍然停留在只關(guān)注產(chǎn)品本身價(jià)值提高的競爭對手遠遠的甩在身后。

　　IBM前任總裁郭士納曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：像我這種主管不屬于某一個(gè)行業(yè)和某一個(gè)產(chǎn)品，我的責任是把當地的所有IBM的隊伍整合起來(lái)，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。

　　美國沃頓商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授喬治戴伊（GeorgeDay）在他的書(shū)中這樣寫(xiě)道：“在客戶(hù)需要一套定制的個(gè)性化方案，并且希望能通過(guò)單一的客戶(hù)接觸點(diǎn)（contactpoint）的方式獲得服務(wù)的情況下，這種組織結構設計的優(yōu)勢將能發(fā)揮得淋漓盡致。獲取成功所需的其它必要條件是擁有一個(gè)強大的能協(xié)調公司內部業(yè)務(wù)單元之間沖突的公司核心，以及一個(gè)以解決方案為特色的企業(yè)戰略，該戰略將成為企業(yè)的中心推動(dòng)力?！?/p>

　　IBM公司在前任總裁郭士納的領(lǐng)導下成功的完成了公司組織結構變革，形成前端后端混合模式的新結構，這一新型組織的特點(diǎn)是通過(guò)客戶(hù)導向型的強有力“前端”完成各種產(chǎn)品以及數百項的“解決方案”的銷(xiāo)售，而原有的IBM公司個(gè)人電腦、服務(wù)器、軟件和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)單元則成為解決方案銷(xiāo)售人員的“后端”供應商，銷(xiāo)售人員從原來(lái)的只銷(xiāo)售產(chǎn)品變?yōu)殇N(xiāo)售“隨需應變”的企業(yè)IT解決方案。

　　雖然IBM、通用電氣和惠普公司都是解決方案銷(xiāo)售的先驅和受益者，這并不意味著(zhù)從銷(xiāo)售產(chǎn)品過(guò)渡到銷(xiāo)售解決方案僅僅是大企業(yè)的專(zhuān)利，中小企業(yè)一樣可以做到。

　　美登制圖公司是美國的一家中小型印刷企業(yè)，在吉姆多納休擔任總裁之前，美登公司象眾多同行一樣努力通過(guò)不斷提高印刷質(zhì)量、改善設備和服務(wù)來(lái)與客戶(hù)建立長(cháng)期的關(guān)系，企業(yè)在激烈的價(jià)格戰中艱難的生存了很多年。

　　1988年美登制圖公司爭取到了一份為美國一家大型食品商印制10萬(wàn)份促銷(xiāo)宣傳單的合同。該食品商要求該宣傳單必須趕在勞動(dòng)節前被分發(fā)到全美的每個(gè)經(jīng)營(yíng)自己產(chǎn)品的食品雜貨店。節后的一天，多納休來(lái)到一家雜貨店想看看自己公司印制的傳單，但他找了好幾家雜貨店也沒(méi)有找到，雜貨店老板都表示沒(méi)有收到過(guò)任何宣傳單。經(jīng)過(guò)調查多納休很快就明白了問(wèn)題的所在——顧客的宣傳單訂的太多！而且由于沒(méi)有人來(lái)監督宣傳品的發(fā)放，大部分宣傳單都躺在倉庫里或被扔進(jìn)了垃圾箱。多納休立即去見(jiàn)顧客，把調查結果告訴顧客并與顧客商定了一個(gè)問(wèn)題的解決方案：為了使顧客所有的促銷(xiāo)宣傳活動(dòng)都能夠真正執行到位，美登公司將在承接印制宣傳品的同時(shí)也負責對促銷(xiāo)所需宣傳品的數量進(jìn)行統計，根據統計數量進(jìn)行印制并分發(fā)到所有的食品雜貨店。

　　在應用美登的方案之后，這家食品商以前被割裂的促銷(xiāo)宣傳功能被整合到一個(gè)簡(jiǎn)潔的系統之中。依靠這一系統，他們既縮短了時(shí)間，也減少了不必要的成本浪費。從此以后美登制圖公司就成為一家在美國為數不多的有能力為顧客提供一體化促銷(xiāo)宣傳解決方案的公司?，F在，美登制圖公司已經(jīng)更名為美登通訊公司，并將自己的業(yè)務(wù)集中到10個(gè)左右的一流消費品公司。多納休通過(guò)銷(xiāo)售解決方案為顧客提供了超越顧客期望的價(jià)值，把這個(gè)印刷公司的年收入從1980年的500萬(wàn)美元變成1997年的1.2億美元！