民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的十大誤區

民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的十大誤區

　　中國民營(yíng)企業(yè)艱苦的走過(guò)了20多年歷程，這20多年是一個(gè)在實(shí)踐中探索的過(guò)程。盡管他們創(chuàng )造了許多營(yíng)銷(xiāo)奇跡，但也暴露出許多重要問(wèn)題。走入營(yíng)銷(xiāo)誤區的中國民營(yíng)企業(yè)，好象在泥潭中掙扎的青年小伙，雖然在不斷進(jìn)步，但是影響了他們更好的發(fā)展。以下十大營(yíng)銷(xiāo)誤區是筆者在實(shí)踐中總結出來(lái)的，許多民營(yíng)企業(yè)或多或少的存在以下問(wèn)題：

　　誤區一：“營(yíng)銷(xiāo)戰略只是一種形式”。持這種錯誤觀(guān)點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)不在少數。企業(yè)通常需要制定年度計劃、長(cháng)期計劃和戰略規劃。年度計劃和長(cháng)期計劃涉及的是企業(yè)的當前業(yè)務(wù)以及履行這些計劃的工作方法。而戰略規劃涉及的則是使企業(yè)適應在不斷變化的環(huán)境中獲得良好機會(huì )的有利條件。所謂戰略規劃是指，在企業(yè)的目標、能力和不斷變化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )之間，發(fā)展和保持某種戰略適應性的過(guò)程。許多民營(yíng)企業(yè)即便指定了營(yíng)銷(xiāo)戰略，也僅僅停留在喊口號的階段，無(wú)法把其貫穿于自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，因此營(yíng)銷(xiāo)戰略成了裝點(diǎn)門(mén)面的東西。因為戰略迷失，導致許多企業(yè)在競爭過(guò)程中不斷被動(dòng)調整自己的發(fā)展方向，白白的浪費了自己的優(yōu)勢資源，往往拿著(zhù)自己最薄弱的雞蛋去碰競爭對手的石頭，甚至走向了盲目多元化的不歸路。某大型食品企業(yè)眼饞保健品的暴利，在沒(méi)有任何保健品經(jīng)營(yíng)資源和經(jīng)驗的狀況下，盲目跟風(fēng)保健品行業(yè)，當自己發(fā)現所謂的“暴利”被自己的營(yíng)銷(xiāo)成本和管理成本消耗掉的時(shí)候，已經(jīng)是回天無(wú)力。營(yíng)銷(xiāo)戰略是建立在SWOT分析基礎之上，找出最適合自己的長(cháng)期發(fā)展方向，它集中了企業(yè)的最核心的競爭力。許多企業(yè)在自己的營(yíng)銷(xiāo)旅途上拼命掙扎而毫無(wú)結果時(shí)，才想到了自己的戰略。戰略不僅僅是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)“花瓶”，關(guān)鍵是要把其貫穿于實(shí)際工作的每一個(gè)環(huán)節。

　　誤區二：先制造后銷(xiāo)售。由于許多企業(yè)以前靠制造取得了輝煌業(yè)績(jì)，他們仍然沿襲以前的以企業(yè)為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式。工廠(chǎng)的技術(shù)人員與領(lǐng)導在簡(jiǎn)單參考了競爭對手的產(chǎn)品后，就開(kāi)始閉門(mén)造車(chē)設計、制造自己的產(chǎn)品。然后組織一匹人馬到市場(chǎng)上去強行推銷(xiāo)。當市場(chǎng)銷(xiāo)售遲遲不動(dòng)時(shí)，開(kāi)始感到迷茫。因為市場(chǎng)競爭加劇，中國已經(jīng)普遍由以前的賣(mài)方市場(chǎng)轉變成了買(mǎi)方市場(chǎng)。消費者才是市場(chǎng)的裁判，他們決定產(chǎn)品的銷(xiāo)量。單純的以企業(yè)為自我中心的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念已經(jīng)不適應當前的市場(chǎng)經(jīng)濟需求。在商品匱乏的年代，能夠生產(chǎn)出百姓需要的東西就能賣(mài)的出去，產(chǎn)品質(zhì)量好一些就能暢銷(xiāo)，而現在已經(jīng)行不通了?，F代營(yíng)銷(xiāo)必須以消費者為中心，產(chǎn)品設計之前就必須對其充分研究和分析，并且要把差異化、競爭策略、市場(chǎng)細分、定位等觀(guān)念融會(huì )到從產(chǎn)品設計、定價(jià)、廣告、促銷(xiāo)到終端銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節上。許多公司在產(chǎn)品出廠(chǎng)時(shí)，連這樣的產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)都不清楚，就胡亂的打廣告。漁夫都明白“在有魚(yú)的地方打魚(yú)”的道理，而我們的許多民營(yíng)企業(yè)并不清楚自己的消費者在何處，更不清楚他們的喜好、消費能力、年齡、性別、社會(huì )定位等方面的內容。

　　誤區三：先開(kāi)槍后瞄準。許多民營(yíng)企業(yè)把大量的人力、精力和財力都消耗待盡而市場(chǎng)沒(méi)有任何起色的時(shí)候，紛紛成立策劃部或者尋找專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司為其會(huì )診。這個(gè)時(shí)候才懂得審視自己的定位，才開(kāi)始研究目標市場(chǎng)，才開(kāi)始調整自己的推廣策略，才調整自己的產(chǎn)品功能……。因為開(kāi)槍之前缺乏瞄準策劃的流程，白白的使自己花銀子買(mǎi)來(lái)的子彈浪費了。殊不知，策劃的最大功能是未雨綢繆，而不是企業(yè)的“大夫”。著(zhù)名的實(shí)戰派營(yíng)銷(xiāo)戰略專(zhuān)家高建華先生認為：“跨國公司與國內企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域最大的分別是：跨國公司注重“地下工作”，他們的營(yíng)銷(xiāo)以新產(chǎn)品定義、產(chǎn)品創(chuàng )新為主，因此“地下工作”更有生命力、更持久；國內企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)以市場(chǎng)宣傳為主，這種“舞臺表演”就像明星一樣，很快就會(huì )過(guò)時(shí)?！辈邉澥怯谐杀镜?，但沒(méi)有策劃的營(yíng)銷(xiāo)成本更大。中國民營(yíng)企業(yè)是該到了好好補習策劃課的時(shí)候了。

　　誤區四：營(yíng)銷(xiāo)=廣告+促銷(xiāo)。因為缺失了復雜的“地下策劃工作”，當產(chǎn)品匆匆推向市場(chǎng)的時(shí)候沒(méi)有任何競爭力，就把包袱仍給了銷(xiāo)售人員。在許多民營(yíng)企業(yè)眼力營(yíng)銷(xiāo)只是“兩板斧”。當大量廣告漫無(wú)方向的狂投過(guò)后，當大量的買(mǎi)贈促銷(xiāo)過(guò)后，而銷(xiāo)量仍然不盡人意。經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始提出退貨，銷(xiāo)售精英紛紛流失，產(chǎn)品大量積壓面臨過(guò)期。民營(yíng)企業(yè)再次陷入迷茫了。難道我們的價(jià)格太貴？可是不對呀，別人的價(jià)格比我們還高，反而賣(mài)的很歡呀。難道我們的產(chǎn)品質(zhì)量不好？我們是通過(guò)多重認證的企業(yè)，十幾年的制造歷史，不應該如此呀。難道……？不是……呀。在不斷的疑問(wèn)的時(shí)候，始終找不到問(wèn)題的答案。營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)組合拳，不是靠一招兩式就能贏(yíng)得勝利的。只有以消費者為中心的營(yíng)銷(xiāo)策略貫穿于每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節，再把它整合在一起，才能發(fā)揮出系統的力量。

　　誤區五：“好產(chǎn)品就有好市場(chǎng)”。毫無(wú)疑問(wèn)，好產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的首要基礎。但好的產(chǎn)品未必有好市場(chǎng)。許多民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)品認識上存在兩個(gè)問(wèn)題：一是判斷好產(chǎn)品的標準不當；二是產(chǎn)品設計過(guò)于超前。許多企業(yè)向前文中講到的一樣，企業(yè)自己充當產(chǎn)品好壞的裁判，而不是消費者，這屬于孤芳自賞型。新產(chǎn)品好比剛出生的孩子，孩子的先天基因和后天培養決定其未來(lái)的前程。但許多新品在出生時(shí)往往存在基因缺陷。產(chǎn)品質(zhì)量和功能只是產(chǎn)品的基本要素，一個(gè)好的產(chǎn)品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產(chǎn)品的未來(lái)市場(chǎng)容量、盈利能力、差異性、目標市場(chǎng)、定位、核心競爭力、賣(mài)點(diǎn)等基本內容，而且要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品測試和產(chǎn)品試銷(xiāo)兩道大關(guān)。另一種錯誤屬于曲高和寡型，產(chǎn)品設計、質(zhì)量、功能、消費理念過(guò)于超前，該類(lèi)型錯誤多發(fā)生在許多實(shí)力雄厚集團或者新興公司。某民企董事長(cháng)是旅美華人，受美國成人女子教育的啟發(fā)，在中國開(kāi)辦了第一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對成功女性修養提高的學(xué)堂，而且聘請了北大、清華、跨國企業(yè)經(jīng)理人等數百位資質(zhì)很深的專(zhuān)家做講師。課程非常好，應當說(shuō)隨著(zhù)中國女性獨立意識的不斷提高市場(chǎng)空間很大，但經(jīng)營(yíng)慘淡。一是，因為富有的女性提高修養的認識和迫切性不足，二是，每年高達數萬(wàn)元的學(xué)費一般女性承受不了。許多企業(yè)過(guò)分追求產(chǎn)品差異性，過(guò)分看中未來(lái)的市場(chǎng)空間，就開(kāi)發(fā)出了許多超前的產(chǎn)品。產(chǎn)品的確不錯，也有一定的潛在市場(chǎng)，但企業(yè)往往夸大了潛在市場(chǎng)的規模，甚至把潛在市場(chǎng)當作目前的市場(chǎng)容量。營(yíng)銷(xiāo)是一種盈利性的商業(yè)行為，曲高和寡必然導致許多英雄扼腕的悲劇。市場(chǎng)教育需要大量的資金和時(shí)間，許多民營(yíng)企業(yè)往往在進(jìn)行了大量資源投入，即將看到秋收的希望時(shí)就變成了先烈，自己成了行業(yè)的墊腳石。是先驅還是先烈？取決于公司的實(shí)力和耐力。超前產(chǎn)品應當根據自己的能力量力而為。

　　誤區六：“營(yíng)銷(xiāo)是銷(xiāo)售部的事”。營(yíng)銷(xiāo)是現代企業(yè)的龍頭，決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。但許多民營(yíng)企業(yè)存在兩種不合理現象：一是，銷(xiāo)售部無(wú)法整合生產(chǎn)、人事、財務(wù)等相關(guān)部門(mén)，各部門(mén)缺乏有機配合，造成資源浪費；二是，銷(xiāo)售部指揮策劃部，使許多策劃方案發(fā)生扭曲?，F代企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)核心機構至少包括策劃部和銷(xiāo)售部，二者互相配合、協(xié)同作戰。但在許多企業(yè)因為“銷(xiāo)售部是收錢(qián)部門(mén)，而策劃部是花錢(qián)部門(mén)”，就對銷(xiāo)售部寵愛(ài)有加。策劃部本來(lái)是與銷(xiāo)售部功能平級的部門(mén)，反而演變成了銷(xiāo)售部的二級部門(mén)，策劃人員為迎合銷(xiāo)售部或者在銷(xiāo)售部的加壓下，不得不扭曲策劃方案。如果方案效果比較好，公司對銷(xiāo)售部大加贊賞；如果方案效果比較差，銷(xiāo)售部把責任全部推卸到銷(xiāo)售部身上，造成了互相推委，影響了配合作戰效果。另一種現象也比較普遍，就是銷(xiāo)售部權利過(guò)于小，無(wú)法協(xié)調相關(guān)部門(mén)的工作，不能及時(shí)的調整相關(guān)部門(mén)的工作，導致過(guò)分內耗、產(chǎn)生部門(mén)推委。出現以上矛盾的根本在于營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念錯誤，營(yíng)銷(xiāo)是貫穿于整個(gè)企業(yè)的行為，而不是簡(jiǎn)單的在終端賣(mài)貨。策劃策略是指導各部門(mén)的行動(dòng)綱領(lǐng)，所有部門(mén)必須緊緊圍繞這個(gè)核心緊密配合、協(xié)同作戰。

　　誤區七：“某某企業(yè)就是這么做的”?！澳衬称髽I(yè)”往往是行業(yè)內的知名公司或者業(yè)績(jì)比自己好的公司。許多企業(yè)一看競爭對手開(kāi)始打中央電視臺廣告，就迅速跟進(jìn)。一看競爭對手開(kāi)始大范圍降價(jià)促銷(xiāo)，自己也不甘落后。一看對手聘請了空降兵團，自己毫不示弱的招兵買(mǎi)馬。更可笑的是就連對手在廠(chǎng)區做了塊漂亮的企業(yè)形象戶(hù)外廣告這樣的小事，也值得自己迅速模仿。借鑒其它公司的先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗本無(wú)可厚非，但許多民營(yíng)企業(yè)迷信知名公司的操作模式，盲目照搬其它公司（特別是競爭公司）經(jīng)驗往往給自己帶來(lái)巨大無(wú)形損失。許多民營(yíng)企業(yè)借鑒過(guò)眾多公司的先進(jìn)經(jīng)驗，結果弄的自己成了“四不象”，其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗并為給自己企業(yè)帶來(lái)多少收益，反而使自己公司變的一塌糊涂。因為不同公司的外部環(huán)境、內部資源、管理水準、企業(yè)文化、人員素質(zhì)等都不盡相同，照搬以后失去了原來(lái)的環(huán)境自然結不出勝利的果實(shí)。在借鑒其它公司營(yíng)銷(xiāo)方法時(shí)，要去深挖其中的精髓，然后結合自身條件制訂出適合自己的方案才是明智之舉。條條大道通羅馬，關(guān)鍵是要找到適合自己的那一條。此外，要當心陷入競爭策略陷阱。許多知名公司的營(yíng)銷(xiāo)方法一般都是根據自身優(yōu)勢制訂的，具有明顯的策略性，而且具有一定的排它性。簡(jiǎn)單模仿容易陷入其迷魂陣，好比對方鼓動(dòng)你拿著(zhù)自己的胳膊與其大腿搏斗，最后被拖跨的是自己。營(yíng)銷(xiāo)好比一場(chǎng)戰爭，要想取得整場(chǎng)戰爭，未必每次戰役都獲勝。每次戰役都獲勝的常勝將軍，未必能笑到最后。

　　誤區八：“客戶(hù)就是上帝”。許多民營(yíng)企業(yè)把“客戶(hù)就是上帝”當作圣經(jīng)，天天念，處處念。企業(yè)是一個(gè)盈利組織，任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須考慮其成本。試想如果不是為了宣傳需要，有哪個(gè)服裝企業(yè)肯為世界上最胖的客戶(hù)制作一套衣服？“客戶(hù)就是上帝”與現代營(yíng)銷(xiāo)的以客戶(hù)為中心思想并不矛盾。以客戶(hù)為中心是營(yíng)銷(xiāo)的手段，而不是目的?，F代營(yíng)銷(xiāo)的目標市場(chǎng)并不是指所有的消費者，而是能夠為企業(yè)貢獻利潤的特有群體。在現實(shí)中企業(yè)還存在另一種錯誤，重客戶(hù)輕員工?？蛻?hù)的一點(diǎn)小問(wèn)題，企業(yè)都會(huì )必恭必敬的傾力而為；但員工的工資三月不發(fā)都無(wú)關(guān)緊要。員工才是企業(yè)真正的上帝，或者說(shuō)“客戶(hù)是左手，員工是右手”。沒(méi)有員工的努力，任何營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程都無(wú)法完成，再宏偉的戰略和策略只能是一張紙。員工是企業(yè)內部的客戶(hù)，只有讓他們滿(mǎn)意才能提供良好的服務(wù)，才能提高銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)。營(yíng)銷(xiāo)管理是一種遙控管理，單靠綱綱條條是管不住的，管理的A應當是激勵員工，實(shí)現自我管理。據權威機構調查，企業(yè)在員工與客戶(hù)身上的投入產(chǎn)出比為10：1。

　　誤區九：“占領(lǐng)全國市場(chǎng)才能贏(yíng)得先機”。企業(yè)家潛意識中有著(zhù)比常人更強的占有欲和支配欲。哪個(gè)老板不想自己的辦事處開(kāi)遍祖國各地？哪個(gè)老板不希望自己的產(chǎn)品鋪遍長(cháng)江南北？當然老板是理智的，他們希望盡快占領(lǐng)市場(chǎng)取得先機，才是根本的想法。許多老板揮舞指揮大棒，發(fā)號迅速搶占全國市場(chǎng)，但往往一年左右就敗興而歸，把戰線(xiàn)重新收縮到大本營(yíng)。貨鋪遍全國并不意味著(zhù)成為了全國名牌。相反求之過(guò)急，反而欲速則不達。且不論來(lái)回折騰造成的直接損失，無(wú)疑增加了“夾生飯”市場(chǎng)的再啟動(dòng)難度。從商場(chǎng)撤柜的產(chǎn)品再次進(jìn)入的成本會(huì )翻倍，當地代理商會(huì )喪失信心，關(guān)鍵很難扭轉消費者先入為主的不良印象。什么時(shí)候該當地頭蛇？什么時(shí)候做全國市場(chǎng)？不是由競爭對手來(lái)決定的，而是有自己來(lái)決定的。企業(yè)應當根據自己的人員狀況、資金實(shí)力、產(chǎn)品成熟度以及推廣經(jīng)驗的成熟度等方面權衡利弊，量力而為。當資源有限的時(shí)候做“地頭蛇”綽綽有余，一旦離開(kāi)家門(mén)口原有的有時(shí)當然無(wú)存，更重要的是資源分散后，原有市場(chǎng)也會(huì )受到牽連。建議在時(shí)機成熟后，采取“先試點(diǎn)后推廣、步步為營(yíng)”的策略。

　　誤區十：“一只羊是放，一群羊也是放”。有些民營(yíng)企業(yè)通過(guò)第一個(gè)拳頭產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)后，建立起一整套市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )，擁有一大批營(yíng)銷(xiāo)精英，甚至品牌知名度也非常高?？粗?zhù)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )吃不飽，就開(kāi)始為自己的網(wǎng)絡(luò )輸送大批新產(chǎn)品，出現了“蘿卜快了不洗泥”的現象和過(guò)度品牌延伸現象。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度過(guò)快有兩大弊端：一是資源吃緊，二是損害品牌形象。一個(gè)攥緊的拳頭打出的力量和五個(gè)指頭伸開(kāi)后打出的力量是不同的。許多新品在開(kāi)發(fā)過(guò)程中并不成熟，就急匆匆上市，一旦出現質(zhì)量問(wèn)題影響的時(shí)母品牌的形象；一旦出現銷(xiāo)售不暢影響的是公司的形象和代理商的信心，娃哈哈公司2003年非典期間推出的康有利電解質(zhì)飲料就是一大敗筆。新產(chǎn)品上市前的“地下策劃工作”不可省略，必須有套系統的推廣方案，另外還要注意時(shí)機上市和節奏。品牌開(kāi)發(fā)過(guò)度是另一件值得警惕的事情。四川五糧液集團是全國知名的高檔白酒企業(yè)，他近幾年內一下在開(kāi)發(fā)出了幾十個(gè)子品牌。五糧液把品牌使用權簡(jiǎn)單授予合作企業(yè)后，由于授權企業(yè)太多根本無(wú)暇管理，結果造成五糧液系列產(chǎn)品良莠不齊，企業(yè)品牌和銷(xiāo)量都受到巨大損失。五糧液痛定思痛后，不得不忍痛割?lèi)?ài)砍掉了幾十家酒廠(chǎng)。

　　中國民營(yíng)企業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)有著(zhù)美好的前程，但希望更多民營(yíng)企業(yè)以史為鑒、揚長(cháng)避短，走的更遠。